借木桶定律提高企业团队战力
编辑时间:2020-06-18 作者:

    借木桶定律提高企业团队战力

    二十世纪“现代管理学之父”彼得·德鲁克(Peter Drucker),在受聘担任通用汽车公司顾问时,对企业内部管理结构深入研究。一次座谈会上他回忆童年:看到院子里堆放着几块父亲做橱柜剩下的木板,木板有长有短,但他觉得扔了可惜,于是动手做个小木桶。由于工具有限,只能把木板简单拼钉一起。当他去河边盛水时,发现侧壁有一块木板比周围其他木板短,所装的水只能与这块短板高度一样。他灵光一现,把木桶故事与公司治理联繫起来,发现两者有异曲同工之处,后来他总结为木桶定律。

    木桶定律的核心内容是木桶的盛水量,并不取决于桶壁上最高的那块木块,而取决于桶壁上最短的那块。根据这个核心内容又有两个推论,一是只有桶壁上的所有木板足够高,木桶才能盛满水;二是只要木桶里有一块木不够高,水就不可能是满的。

    木桶定律对企业团队建设很有启发。在团队中,决定战斗力强弱的不是能力最强、表现最好的人(长板员工),恰恰是能力最弱、表现最差的落后者(短板员工)。因为短板员工不但对长板员工起到限制和制约作用,且还影响团队综合实力。要让短板员工达到长板员工的能力和高度,或让所有的员工维持差不多水平,才能完全发挥团队作用,提高企业整体战斗力。

    发挥优势弥补不足

    在企业中,每个员工都像是木板,每块木板有长短。因此,每个员工都有优缺点。企业要善于利用员工优点创造价值,放到合适职位上发挥长处。企业的每个人特别是管理者,应摆在正确位置,把个人擅长能力发挥到最大,但也可包容别人的缺点且利用自身优点去弥补,相互协调,这样才可不出现组织漏洞和缝隙,提升整体实力。更重要的是,员工不仅要能力强,更要品德好。对企业来说,企业的发展不仅看其拥有多少能力强的员工,更要看其拥有多少品才兼优的员工。若员工品德不好,对企业造成的损失不可估量。因此,治理企业,不仅具有竞争力的优势部分要重点发展,劣势部分也要尽量弥补。

    木桶定律涉及企业管理的方方面面。第一,每个部门管理者要保证员工紧密围绕企业核心目标而努力,且确保每个部门的资源各尽其用,以免造成不必要的浪费。并缩小每个部门的差距。每个部门之间要相互沟通,才可在发挥自身优势的同时发现不足并弥补。

    第二,企业团队要具有良好的配合意识,队友之间的默契合作才是关键。如果团队成员差距过大,能力强的人就会责怪能力弱的人拖后腿。如果能力强的成员愿意帮助能力差的队员提升实力,整个团队的整体实力得到大幅提升,可发挥出最佳效果。就像木桶的不同木板要连结紧密、互相补位和衔接,才不会漏水。

    华为公司善用木桶定律管理员工。通过末尾淘汰制来减少公司短板员工,同时给予其他员工压力积极进取。但也重视研发创新和员工培训,尽力提升短板员工的能力。华为让每个员工和部门均衡发展,一起提升,故整体战斗力强,无论是在企业文化还是业务扩展等方面都表现很好,这才促成今天的华为。

    科网时代新版定律

    在工业化时代,木桶定律的确非常有效,但在全球互联网时代,又有新版木桶定律。新版定律重点在于,互联网全球化时代,企业经常面对“不对称型竞争”,若把木桶放置在斜面上,木桶下方的木板越长,则木桶内装的水越多;朝上那面,木板短些也无伤大雅。因此新木桶定律认为,不对称竞争局势下,木桶可装的水不在于短板多短,却在于长板多长。

    当代企业只需有一块足够长的长板,以及完整的桶,就足够在市场上竞争。至于短板部分则可通过合作方式补齐。即企业只要有自己的核心竞争力,例如强大的品牌知名度,就可通过管理者的精心运营,利用合作或购买方式,弥补企业其他不足。快速变动的时代下,企业不一定要精通一切,如财务不够专业,可聘用比更有优势的会计师事务所或财务公司合作;若在人力资源上欠缺,可聘用猎头公司或人力资源谘询机构协助;如果市场营销和公关做得不够,则可请优秀的广告和宣传公司协助;同样的还有法律服务、战略谘询、员工心理服务等。所以企业不一定把每一项都做到最好,但要把自己的优势发挥到极致。

    专注长板凸显优势

    例如百事可乐在中国的策略就是把所有的製作、渠道、发货、物流全部外包,只保留市场部的人来运营百事可乐这个品牌,因百事可乐在中国最大的长板核心优势,就是品牌,只要做好品牌这一强项已足够。

    谷歌在二○一四年初宣布以近三十亿美元把旗下的摩托罗拉移动业务出售给联想公司,出售一周,谷歌股价涨百分之八。该公司首席执行官佩奇引用新版木桶理论解释说:“这笔交易令谷歌把精力投入到安卓生态系统的创新中,令全球智能手机用户受惠。”简单地讲就是,谷歌本身是做系统的,与其买手机公司来弥补短板(硬件),不如专注谷歌最擅长的长板(系统)。

    澳门大学工商管理学院教授  刘丁己

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